Зачем нужен управленческий учет?

08-01-2009

Зачем нужен управленческий учет?

Управленческий учет в последнее время стал настолько модным термином, что не иметь у себя "Управленческий учет" чуть ли не признак "дурного тона". Но, к сожалению, многие руководители, требуя его внедрения, не вполне отдают себе отчет, что установка "программы управленческого учета" никак не приближает их к "светлому будущему".

Происходит это потому, что сам по себе учет - это всего лишь источник информации о произошедших событиях. А вот пользу из наличия системы учета можно извлечь, лишь правильно воспользовавшись этой информацией. То есть основная польза от системы управленческого учета может быть получена только принятием управленческих решений. Поэтому ключ к успешному внедрению - формализация системы принятия решений и описание стандартной информации, которая должна быть учтена при принятии решений.

Таким образом, начать нужно не с выбора программного обеспечения, а с определения точек принятия решений. Здесь нужно интересоваться вопросом не «кто должен», а вопросом «кто на самом деле». Реальность очень часто отличается от представления руководства организации о положении дел. Этот этап отнимает достаточно много времени, но жалеть на это силы не стоит. На кону – жизнеспособность системы управленческого учета и отчетности.

После определения точек принятия решений необходимо сопоставление фактического состояния дел с формальной организационной структурой. На этом этапе часто оказывается, что принятие решений, которые относятся к компетенции одного специалиста, фактически осуществляется другим. В результате часто необходимо проведение существенных корректировок организационной структуры или должностных обязанностей отдельных специалистов. Например, в моей практике была ситуация, когда ИТ-служба была подчинена Главному инженеру, так как вроде бы работники службы занимались прокладкой компьютерных сетей и установкой оборудования. В результате сам процесс автоматизации системы управления предприятием осуществлялся согласно взглядам руководителя ИТ-службы, Главный инженер интересовался только метрами проложенной сети и установленными компьютерами, а Финансовый директор не мог прямо влиять на процесс.

Когда система принятия решений и организационная структура приведена в соответствие, можно начинать изучение документооборота организации (в принципе, никто не мешает делать все параллельно, но для понимания приводится последовательный порядок действий). Для этого составляется схема движения документов и информации (она не всегда может иметь документарную форму). На этом этапе часто выясняется, что множество отчетов составляется «для галочки» и информацией из них никто не пользуется. То есть множество часов труда офисных работников элементарно тратится впустую. Однажды, при проведении такой процедуры, я обратил внимание на отчет, который имел достаточно внушительный объем в несколько десятков страниц. На вопрос, кому понадобился столь внушительный объем информации, последовал ответ: «Требует финансовый отдел». Когда у работников финансового отдела спросили, зачем им столько информации, они ответили: «А мы не знаем, его бухгалтерия каждый месяц зачем-то приносит, мы его на полку складываем».

Этап реформирования системы документооборота столь же болезненный, как и изменение организационной структуры. Если реформирование структуры организации затрагивает интересы топ-менеджеров, с которыми в конце концов можно договориться, объяснить и т.д., то в результате удаления из системы документооборота отчетов, распоряжений, лишних согласующих подписей, сокращения процедур – среди персонала среднего уровня появляется масса людей, которые теперь не задействованы и, фактически,  должны быть уволены. Поэтому сопротивление организации переменам может быть весьма сильным. Из этого следует важный вывод – поддержка внедрения должна осуществляться на самом высоком уровне и руководитель предприятия должен быть лично заинтересован в успешном внедрении проекта, иначе – работа обречена на провал, даже при формально успешных результатах.

И только после выполнения работ, перечисленных выше, можно начинать проектирование системы управленческой отчетности. Здесь потребуется весь профессионализм команды предприятия и работников, занимающихся внедрением. Необходимо определить набор стандартной информации, которая будет готовиться для лиц, принимающих решения и периодичность ее составления. При этом необходимо учитывать, что чем больше этой информации, тем больше времени нужно на ее подготовку и тем дороже это обойдется предприятию. Одновременно, тем меньше вероятность, что руководство предприятия будет знакомиться с содержанием отчетов. Поэтому отчет должен занимать не более чем 2 страницы листа формата А4 (один лист с двух сторон). Таким образом, информация должна быть одновременно и лаконичной и полной. Отработка формы предоставления информации может происходить несколько месяцев, но и даже потом, как показывает практика, вносятся изменения.

И, наконец, наступило время задуматься о программном обеспечении, которое может решить поставленную задачу. Фактически, программное обеспечение выступает инструментом для реализации системы управленческой отчетности. К сожалению, в девяноста процентах случаев организации поступают наоборот – сначала приобретают программу, которая «все умеет», а потом пытаются привязать ее функции к текущей ситуации, что предопределяет весьма низкую эффективность внедрения. Поэтому не стоит повторять чужих ошибок и попытаться обеспечить запланированный результат.